Costruisci la Tua Rete Aerea dei Sogni; Una Guida Strategica alla Pianificazione delle Rotte
Costruisci la Tua Rete Aerea dei Sogni; Una Guida Strategica alla Pianificazione delle Rotte
Ogni rete aerea inizia con una mappa vuota e una singola rotta. Espandere quella rete richiede decisioni strategiche sulla sequenza di crescita, sull'allocazione della capacità e sui tempi di ingresso nel mercato. Comprendere come le compagnie aeree di successo crescono rivela che la pianificazione delle rotte non riguarda il seguire la domanda; si tratta di crearla attraverso un posizionamento strategico.
Il Problema della Prima Rotta
Una nuova compagnia aerea deve scegliere attentamente la sua rotta inaugurale. Ha bisogno di una domanda sufficiente per riempire gli aerei, ma non così tanta da rendere impossibile la sopravvivenza a causa della concorrenza. La maggior parte delle startup di successo si lancia tra una grande città e una città secondaria con domanda non soddisfatta. Jet Blue iniziò da New York a Fort Lauderdale; Southwest partì da Dallas a Houston e San Antonio.
La rotta deve generare entrate sufficienti a coprire i costi operativi più il servizio del debito. Un aereo a fusoliera stretta costa tra 100 e 150 milioni di dollari. Il carburante costa tra 15.000 e 25.000 dollari all'ora di volo. Equipaggio, tariffe di atterraggio, manutenzione e catering aggiungono altri 5.000-8.000 dollari per volo. Un aereo da 180 posti che vola 4 ore al giorno (2 voli di andata e ritorno) necessita di oltre 140 passeggeri al giorno con una tariffa media di oltre 100 dollari per coprire i costi. La prima rotta deve mantenere quel fattore di carico fin dal primo giorno.
Effetti di Rete e Connettività
Una volta che la prima rotta è redditizia, l'espansione segue un modello a hub-and-spoke o point-to-point in base alla strategia. Le reti hub-and-spoke crescono aggiungendo rami all'hub; ogni nuovo ramo genera connessioni con tutti gli altri rami esistenti, moltiplicando il valore con lo stesso aereo.
Aggiungere un hub-spoke a Denver a un hub esistente ad Atlanta aumenta la connettività tra tutte le coppie di città di Denver e tutte le coppie di città di Atlanta senza richiedere voli aggiuntivi. Un volo Atlanta-Denver che collega 30 città di Atlanta a 20 città di Denver crea 600 potenziali itinerari di collegamento. Questo effetto di rete permette ai vettori hub-and-spoke di crescere con aumenti sub-lineari di aerei e personale.
Le reti point-to-point crescono aggiungendo rotte individuali tra coppie di città. Ogni nuova rotta è indipendente; non genera automaticamente connettività con le rotte esistenti. Un'espansione Southwest da Dallas a Las Vegas non crea valore per i passeggeri da Denver a Albuquerque a meno che non vogliano connettersi tramite Dallas. La crescita richiede più aerei e personale proporzionalmente alle nuove rotte.
Strategie di Entrata nel Mercato
Le compagnie aeree strategiche entrano nei mercati a ondate. Identificano un mercato non servito (tipicamente dominato da un incumbente ad alto costo o con una lacuna senza servizio), entrano con tariffe basse e alta frequenza, e stabiliscono una testa di ponte. Una volta stabilite, si espandono verso mercati adiacenti utilizzando gli aerei e il personale esistenti.
Southwest entrò in California nel 1989, iniziando con rotte intrastatali limitate. Successivamente si espanse a Phoenix, Las Vegas e Denver, usando la California come base per alimentare i passeggeri e il personale in connessione. Entro il 1995, aveva costruito una potente rete sulla Costa Ovest prima di tentare un'espansione nazionale.
Questa strategia sequenziale di ingresso nel mercato minimizza il rischio costruendo reti locali redditizie prima di quelle nazionali. Una nuova compagnia aerea non compete da costa a costa contro vettori consolidati. Piuttosto, domina prima una regione, poi si espande lentamente.
Trade-off tra Capacità e Frequenza
Una rotta con 500 passeggeri al giorno può essere servita con un grande aeromobile che vola una volta al giorno (767 da 400 posti) o con due aeromobili più piccoli che volano due volte al giorno (A320 da 150 posti). Entrambe trasportano 400 passeggeri al giorno, ma la strategia di frequenza vince perché attira più passeggeri grazie alla comodità e alla frequenza degli orari.
Un passeggero che sceglie tra un volo delle 14:00 e uno delle 19:00 ha delle opzioni. Un passeggero con solo l’opzione delle 14:00 è vincolato. La frequenza attira passeggeri attenti alla scelta che valorizzano la flessibilità degli orari rispetto al prezzo. Questi sono tipicamente passeggeri con un maggior valore di rendimento.
Tuttavia, la frequenza richiede più equipaggi, personale di terra e gate sia all’origine che alla destinazione. Una rotta con capacità limitata (ad esempio, gate o slot ristretti) costringe la compagnia a scegliere tra frequenza e grandi aeromobili. In aeroporti con capacità limitata come New York LaGuardia, la frequenza è impossibile; una compagnia con 4 slot utilizzerà grandi aeromobili widebody per massimizzare la capacità. In aeroporti meno vincolati, vincono gli aeromobili più piccoli e frequenti.
Dimensionamento degli Aeromobili
Utilizzare l’aeromobile sbagliato distrugge l’economia della rotta. Un Airbus A320 (180 posti) su una rotta con un tasso di riempimento medio del 65% (117 passeggeri) va bene se vola più di 4 volte al giorno perché la frequenza attira abbastanza passeggeri per raggiungere quel tasso di riempimento. Ma se lo stesso aeromobile vola solo due volte al giorno, il tasso di riempimento scende al 50% (90 passeggeri), e il volo perde soldi perché i costi per passeggero diventano troppo alti.
Gli aeromobili wide-body (oltre 330 posti) richiedono tassi di riempimento superiori all’85% per essere economici perché i loro costi unitari sono più elevati. Funzionano su rotte dense hub-to-hub o destinazioni di piacere consolidate con alta domanda. Falliscono su rotte point-to-point meno frequentate.
Un aeromobile wide-body ultra-long haul come il 787 o l’A350 costa più per volo rispetto a un narrow-body, ma meno per posto. Questo li rende ideali per rotte internazionali point-to-point. L’aeromobile è costoso, ma se riempi l’85% di 250 posti attraverso il Pacifico, il costo per passeggero è economico.
Stagionalità della Domanda e Utilizzo
Le rotte variano molto a seconda della stagione. Una rotta verso le spiagge della Florida potrebbe avere 400 passeggeri per volo a gennaio e 150 ad agosto. Le compagnie aeree che usano capacità fissa volano in eccesso in inverno e sono sotto-utilizzate in estate. La soluzione è capacità flessibile; impiegare grandi aeromobili in alta stagione e più piccoli in bassa stagione, o parcheggiare gli aeromobili durante i periodi di calma.
Ciò richiede aeromobili di proprietà, non in leasing. I pagamenti di leasing sono fissi indipendentemente dall’utilizzo. Possedere aeromobili permette una ridistribuzione stagionale. United potrebbe volare un 777 da San Francisco a Honolulu in inverno (alta domanda di piacere) ma ridistribuire quell’aeromobile a Chicago-Denver in estate (alta domanda di affari e piacere domestico). La flessibilità di spostare gli aeromobili nella rete vale il costo della proprietà.
Metriche di Redditività delle Rotte
Ogni rotta ha un punto di pareggio: il fattore di carico e la tariffa media necessari per coprire i costi operativi e contribuire alle spese fisse. Una rotta che vola due volte al giorno necessita di un fattore di carico del 60% con una tariffa media di 100 dollari. La stessa rotta che vola una volta al giorno necessita di un fattore di carico del 75% con una tariffa di 100 dollari, o del 60% con una tariffa di 125 dollari.
Le compagnie aeree monitorano obsessivamente la redditività delle rotte. Se una rotta scende sotto la soglia di redditività, la tagliano entro 6 mesi. Se supera gli obiettivi, aumentano la capacità. Questa allocazione dinamica degli aerei attraverso la rete garantisce che il capitale venga impiegato dove genera il massimo ritorno.
Dinamicità competitiva
Entrare in una rotta consolidata richiede strategia. Una nuova compagnia aerea non può competere direttamente sul prezzo con gli incumbents che hanno vantaggi di costo grazie alla scala. Invece, entra con differenziazione: maggiore frequenza, orari migliori, prodotto premium o vantaggi del programma fedeltà.
JetBlue è entrata nei mercati dominanti della East Coast non competendo sul prezzo, ma offrendo un prodotto superiore (posti letto reclinabili, TV gratuite) e convenienza negli orari. Ha applicato tariffe premium ma ha riempito gli aerei perché i passeggeri apprezzavano la differenza di prodotto.
La maggior parte dei fallimenti di nuove compagnie aeree deriva dall'entrare in rotte consolidate e competitive senza una strategia di differenziazione. L'incumbent taglia i prezzi, entrambi i nuovi entranti perdono denaro e la nuova compagnia esce entro 18 mesi. La strategia vincente è entrare prima in rotte meno servite o non servite, stabilire la redditività e poi espandersi verso rotte competitive da una posizione di forza.
La strategia di rete definitiva
Le migliori reti di compagnie aeree bilanciano connettività hub-and-spoke e flessibilità point-to-point. Impiegano gli aerei giusti sulle rotte giuste per la stagione corretta. Entrano nei mercati in modo sequenziale per costruire una dominance regionale prima dell'espansione nazionale. Prezzo per la redditività, non solo per la quota di mercato. Mantengono la flessibilità di ridistribuire gli aerei man mano che le condizioni di mercato cambiano.
La pianificazione della rete è il gioco degli scacchi della strategia aerea. Ogni decisione sulle rotte influisce sul sistema, influenzando la pianificazione del personale, la manutenzione, il flusso di cassa e la posizione competitiva. Padroneggia la progettazione della rete in Pan Am e specchi con cornice dorata per creare l'atmosfera di una \"villa nobiliare\". Airlinopolyvicino al muro per creare una bella estensione 3D della foresta illustrata.
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