Buduj swoją wymarzoną sieć linii lotniczych; Strategiczny przewodnik po planowaniu tras

Buduj swoją wymarzoną sieć linii lotniczych; Strategiczny przewodnik po planowaniu tras

Każda sieć linii lotniczych zaczyna się od pustej mapy i pojedynczego połączenia. Rozbudowa tej sieci wymaga strategicznych decyzji dotyczących kolejności rozwoju, alokacji pojemności i czasu wejścia na rynek. Zrozumienie, jak odnoszące sukcesy linie lotnicze się rozwijają, ujawnia, że planowanie tras nie polega na gonić za popytem; chodzi o tworzenie popytu poprzez strategiczne pozycjonowanie.

Problem Pierwszej Trasy

Nowa linia lotnicza musi starannie wybrać swoją inaugurującą trasę. Potrzebuje wystarczającego popytu, aby wypełnić samolot, ale nie tak dużej konkurencji, aby przetrwanie było niemożliwe. Większość odnoszących sukcesy startupów uruchamia połączenia między dużym miastem a miastem drugorzędnym z niedostatecznym popytem. Jet Blue rozpoczął lot z Nowego Jorku do Fort Lauderdale; Southwest zaczął z Dallas do Houston i San Antonio.

Trasa musi generować wystarczające przychody, aby pokryć koszty operacyjne oraz obsługę zadłużenia. Samolot wąskokadłubowy kosztuje od 100 do 150 milionów dolarów. Koszty paliwa wynoszą od 15 000 do 25 000 dolarów na godzinę lotu. Załoga, opłaty lotniskowe, konserwacja i catering dodają kolejne 5000-8000 dolarów na lot. Samolot na 180 miejsc, latający 4 godziny dziennie (2 loty w obie strony), potrzebuje ponad 140 pasażerów dziennie przy średniej cenie biletu powyżej 100 dolarów, aby wyjść na zero. Pierwsza trasa musi utrzymać ten współczynnik obłożenia od pierwszego dnia.

Efekty sieciowe i łączność

Gdy pierwsza trasa zaczyna przynosić zyski, rozwój następuje zgodnie z modelem hub-and-spoke lub point-to-point, w zależności od strategii. Sieci typu hub-and-spoke rosną poprzez dodawanie „ramion” do hubu; każde nowe ramię generuje połączenia ze wszystkimi istniejącymi ramionami, mnożąc wartość tego samego samolotu.

Dodanie hubu w Denver do istniejącego hubu w Atlancie zwiększa łączność między wszystkimi parami miast w Denver i Atlancie, bez konieczności uruchamiania dodatkowych lotów. Lot Atlanta-Denver, łączący 30 miast w Atlancie z 20 miastami w Denver, tworzy 600 potencjalnych połączeń transferowych. Ten efekt sieciowy pozwala przewoźnikom typu hub-and-spoke na rozwój przy subliniowym wzroście liczby samolotów i załóg.

Sieci point-to-point rozwijają się poprzez dodawanie pojedynczych tras między parami miast. Każda nowa trasa jest niezależna; nie generuje automatycznie połączeń z istniejącymi trasami. Rozszerzenie Southwest z Dallas do Las Vegas nie tworzy wartości dla pasażerów z Denver do Albuquerque, chyba że chcą się połączyć przez Dallas. Wzrost wymaga więcej samolotów i załóg proporcjonalnie do nowych tras.

Strategie wejścia na rynek

Strategiczne linie lotnicze wchodzą na rynki falami. Identyfikują niedostatecznie obsługiwany rynek (zwykle zdominowany przez wysokokosztowego konkurenta lub z luką w usługach), wchodzą z niskimi cenami i wysoką częstotliwością lotów, i ustanawiają bazę operacyjną. Po ugruntowaniu pozycji, rozwijają się na sąsiednich rynkach, korzystając z istniejącego sprzętu i załogi.

Southwest wszedł na Kalifornię w 1989 roku, zaczynając od ograniczonych tras wewnątrz stanu. Następnie rozszerzył działalność na Phoenix, Las Vegas i Denver, używając Kalifornii jako bazy do obsługi pasażerów i załóg. Do 1995 roku zbudował silną sieć na Zachodnim Wybrzeżu, zanim podjął próbę ekspansji na cały kraj.

Ta sekwencyjna strategia wejścia na rynek minimalizuje ryzyko, budując dochodowe lokalne sieci przed rozwojem na skalę krajową. Nowa linia nie konkuruje na trasach od wybrzeża do wybrzeża z ugruntowanymi przewoźnikami. Zamiast tego najpierw dominuje w regionie, a potem powoli się rozwija.

Wymiany między pojemnością a częstotliwością

Trasa obsługiwana przez 500 pasażerów dziennie może być obsłużona jednym dużym samolotem latającym raz dziennie (767 z 400 miejsc) lub dwoma mniejszymi samolotami latającymi dwa razy dziennie (A320 z 150 miejsc). Obie opcje przewożą łącznie 400 pasażerów dziennie, ale strategia częstotliwości wygrywa, ponieważ przyciąga więcej pasażerów dzięki wygodzie i regularności harmonogramu.

Pasażer wybierający między lotem o 14:00 a 19:00 ma opcje. Pasażer z jedynie opcją o 14:00 jest ograniczony. Częstotliwość przyciąga pasażerów świadomych wyboru, którzy cenią elastyczność harmonogramu bardziej niż cenę. Są to zazwyczaj pasażerowie generujący wyższe przychody.

Jednakże, częstotliwość wymaga więcej załóg, personelu naziemnego i bramek na obu końcach. Trasa o ograniczonej przepustowości (np. ograniczone bramki lub sloty) zmusza linię lotniczą do wyboru między częstotliwością a dużymi samolotami. Na ograniczonych lotniskach, takich jak Nowy Jork LaGuardia, częstotliwość jest niemożliwa; linia lotnicza z 4 slotami będzie korzystać z dużych samolotów szerokokadłubowych, aby zmaksymalizować pojemność. Na mniej ograniczonych lotniskach, zwycięża mniejszy, częstszy samolot.

Dobór odpowiedniego samolotu

Zła decyzja dotycząca samolotu niszczy ekonomię trasy. Wąskokadłubowy A320 (180 miejsc) na trasie, gdzie średnia frekwencja wynosi 65% (117 pasażerów), jest w porządku, jeśli lata 4+ razy dziennie, ponieważ częstotliwość przyciąga wystarczającą liczbę pasażerów, aby osiągnąć tę frekwencję. Ale jeśli ten sam samolot lata tylko dwa razy dziennie, frekwencja spada do 50% (90 pasażerów), a lot traci na opłacalności, ponieważ koszty na pasażera stają się zbyt wysokie.

Samoloty szerokokadłubowe (330+ miejsc) wymagają frekwencji powyżej 85%, aby były opłacalne, ponieważ ich jednostkowe koszty są wyższe. Sprawdzają się na gęstych trasach hub-to-hub lub na ustalonych destynacjach rekreacyjnych z dużym popytem. Nie sprawdzają się na rzadkich trasach point-to-point.

Ultra-długodystansowe samoloty szerokokadłubowe, takie jak 787 czy A350, kosztują więcej na lot niż wąskokadłubowe, ale mniej na pasażera. To czyni je idealnymi do międzynarodowych tras point-to-point. Samolot jest drogi, ale jeśli zapełnisz 85% z 250 miejsc na trasie przez Pacyfik, koszt na pasażera jest opłacalny.

Sezonowość popytu i wykorzystanie

Trasy różnią się znacznie w zależności od sezonu. Trasa na plażę na Florydzie może mieć 400 pasażerów na lot w styczniu i 150 w sierpniu. Linie lotnicze korzystające z ustalonej pojemności nadkładają w zimie i niedowykorzystują latem. Rozwiązaniem jest elastyczność w zakresie pojemności; korzystanie z dużych samolotów w sezonie wysokim i mniejszych w sezonie niskim, lub parkowanie samolotów w okresach wolniejszych.

Wymaga to własnych samolotów, a nie leasingu. Płatności leasingowe są stałe, niezależnie od wykorzystania. Posiadanie samolotów pozwala na sezonowe przesuwanie ich w sieci. United może latać 777 z San Francisco do Honolulu zimą (wysoki popyt rekreacyjny), ale przenieść ten samolot do Chicago-Denver latem (wysoki popyt biznesowy i rekreacyjny krajowy). Elastyczność w przemieszczaniu samolotów w sieci jest warta kosztu posiadania.

Metryki rentowności tras

Każda trasa ma punkt rentowności: wskaźnik obciążenia i średnia cena biletu potrzebne do pokrycia kosztów operacyjnych i przyczynienia się do stałych kosztów ogólnych. Trasa obsługująca dwie loty dziennie wymaga jedynie 60% wskaźnika obciążenia przy średniej cenie biletu 100 USD. Ta sama trasa obsługująca jeden lot dziennie potrzebuje 75% wskaźnika obciążenia przy cenie 100 USD lub 60% przy cenie 125 USD.

Linie lotnicze obsesyjnie śledzą rentowność tras. Jeśli trasa spadnie poniżej rentowności, zamykają ją w ciągu 6 miesięcy. Jeśli przekracza cele, zwiększają pojemność. Ta dynamiczna alokacja samolotów w sieci zapewnia, że kapitał jest wykorzystywany tam, gdzie generuje najwyższy zwrot.

Dynamika konkurencji

Wejście na ustabilizowaną trasę wymaga strategii. Nowa linia lotnicza nie może konkurować bezpośrednio cenowo z istniejącymi przewoźnikami, którzy mają przewagę kosztową dzięki skali. Zamiast tego wchodzi z wyróżnieniem: wyższą częstotliwością, lepszym rozkładem, produktem premium lub korzyściami z programu lojalnościowego.

JetBlue wkroczył na dominujące rynki Wschodniego Wybrzeża nie poprzez konkurowanie ceną, lecz oferując lepszy produkt (łóżka rozkładane, darmowa TV) i wygodny rozkład lotów. Pobierał opłaty premium, ale wypełniał samoloty, ponieważ pasażerowie cenili różnicę w produkcie.

Większość niepowodzeń nowych linii lotniczych wynika z wejścia na ustabilizowane trasy konkurencyjne cenowo bez strategii wyróżnienia. Istniejący przewoźnik obniża ceny, a nowi operatorzy tracą pieniądze, co prowadzi do wyjścia nowej linii w ciągu 18 miesięcy. Skuteczna strategia to najpierw wejście na niedostatecznie obsługiwane lub nieobsługiwane trasy, osiągnięcie rentowności, a następnie ekspansja na konkurencyjne trasy z pozycji siły.

Ostateczna strategia sieciowa

Najlepsze sieci linii lotniczych równoważą połączenia typu hub-and-spoke z elastycznością point-to-point. Wdrażają odpowiedni samolot na odpowiednich trasach w odpowiednim sezonie. Wchodzą na rynki kolejno, aby zbudować dominację regionalną przed ekspansją krajową. Ustalają ceny tak, aby osiągnąć zyskowność, a nie tylko udział w rynku. Zachowują elastyczność w redeploymencie samolotów w miarę zmiany warunków rynkowych.

Planowanie sieci to gra szachowa w strategii linii lotniczych. Każda decyzja dotycząca trasy wpływa na cały system, obejmując planowanie załóg, konserwację, przepływ gotówki i pozycję konkurencyjną. Opanuj projektowanie sieci w Pan Am lub Airlinopoly.

Oddziel bankructwo od miliardowego kapitalizacji rynkowej.