Zarządzanie przychodami w hotelach; Jak hotele utrzymują rentowność na konkurencyjnym rynku

Zarządzanie przychodami w hotelach; Jak hotele utrzymują rentowność na konkurencyjnym rynku

Hotele mają ten sam podstawowy problem co linie lotnicze: stała pojemność i nietrwałe zasoby. Hotel z 200 pokojami generuje taką samą przychód, niezależnie od tego, czy jest w 150 czy w 200 pokojach zajętych; pusty pokój generuje zero przychodu na zawsze. Systemy zarządzania przychodami pomagają hotelom optymalizować ceny, minimalizować wolne pokoje i maksymalizować zysk. Podobieństwa do cen w liniach lotniczych są uderzające, a lekcje są potężne dla zrozumienia ekonomiki biznesu usługowego.

Podstawowa ekonomika hotelowa

Hotel z 200 pokojami w średniej wielkości amerykańskim mieście kosztuje od 30 do 50 milionów dolarów na budowę. Koszty stałe obejmują hipotekę/czynsz, podatki od nieruchomości, ubezpieczenie i personel (sprzątanie, recepcja, zarządzanie). Te koszty są takie same, niezależnie od tego, czy obłożenie wynosi 50% czy 90%.

Koszty zmienne obejmują pościel, artykuły toaletowe, środki czystości i media. Pokój zajęty kosztuje od 30 do 50 dolarów więcej w obsłudze niż pusty. Zatem marginesowa wartość dodana zajętego pokoju to stawka minus koszty zmienne. Przy średniej dziennej cenie 100 dolarów i kosztach zmiennych 35 dolarów, każdy zajęty pokój wnosi 65 dolarów do pokrycia kosztów stałych.

Koszty stałe dla hotelu z 200 pokojami mogą wynosić 100 000 dolarów dziennie (36,5 miliona dolarów rocznie). Punkt rentowności to 100 000 / 65 ≈ 1 538 pokoi dziennie, lub 1 538 / 200 ≈ 7,7 pokoi dziennie, aby się wyjść na zero. To jest poziom obłożenia potrzebny do pokrycia kosztów stałych; każde obłożenie powyżej 7,7 pokoi generuje zysk.

Ale ta uproszczona matematyka ignoruje rzeczywiste ograniczenie: siła cenowa maleje przy wysokim obłożeniu, a popyt zmienia się sezonowo. Zadaniem hotelu jest maksymalizacja całkowitych przychodów (cena razy obłożenie) przy zmieniającym się popycie i presji konkurencyjnej cenowej.

Dynamiczne ustalanie cen w hotelach

Hotele korzystają z dynamicznego ustalania cen podobnie jak linie lotnicze. Obiekt Marriott oferuje 89 dolarów w spokojne wtorki i 189 dolarów w gorące piątki. Algorytm cenowy bierze pod uwagę popyt, konkurencyjną podaż, lokalne wydarzenia i dzień tygodnia. Koncert w mieście zwiększa popyt w piątek i podnosi ceny. Weekend świąteczny zwiększa podaż podróżujących konkurentów, obniżając siłę cenową.

System równoważy dostępność zasobów i ceny agresywnie. Jeśli prognozowane obłożenie wynosi 70%, system utrzymuje niskie ceny, aby pobudzić popyt. Jeśli prognozowane obłożenie wynosi 95%, system podnosi ceny ostro, wiedząc, że popyt przewyższa podaż. To dynamiczne ustalanie cen może zwiększyć przychody o 20-30% w porównaniu do stałych cen.

Problem z wcześniejszą rezerwacją

Klienci linii lotniczych rezerwują z wyprzedzeniem średnio od 3 do 6 tygodni; klienci hoteli rezerwują średnio od 5 do 10 dni wcześniej. Ten krótszy okres rezerwacji daje hotelom mniejszą widoczność popytu i utrudnia prognozowanie. Hotel ma tylko 2-3 dni na dostosowanie cen na podstawie tempa rezerwacji przed nocą.

Tworzy to wyzwanie prognozowania. Hotel oczekuje 60% obłożenia w czwartek na podstawie rezerwacji z wtorku. Ustala cenę na 110 dolarów. W środę rezerwacje gwałtownie rosną, a prognoza obłożenia wzrasta do 85%. Hotel powinien podnieść ceny, ale jest już za późno; większość klientów już zarezerwowała. Hotel traci potencjalne przychody z powodu krótkiego okresu rezerwacji.

Aby temu zapobiec, hotele stosują agresywne ceny na krótkim okresie rezerwacji. Piątkowy nocleg przy 50% obłożeniu na 2 dni przed terminem wywołuje zniżki (np. 79 USD), aby przyciągnąć rezerwacje last-minute. Ta strategia "ulgi cenowej" zapełnia pokoje, które w innym przypadku pozostałyby puste, i generuje wkład w koszty.

Optymalizacja obłożenia a cen

Istnieje powszechne błędne przekonanie, że hotele priorytetowo traktują obłożenie. W rzeczywistości wyrafinowane hotele optymalizują przychody, a nie obłożenie. Hotel z 150 zarezerwowanymi pokojami przy średniej cenie 100 USD generuje 15 000 USD przychodu. Hotel z 180 zarezerwowanymi pokojami przy cenie 80 USD generuje 14 400 USD. Pierwszy hotel jest bardziej dochodowy mimo niższego obłożenia.

Dlatego luksusowe hotele czasami utrzymują obłożenie na poziomie 70-75%; nie są zdesperowane na rezerwacje. Priorytetem jest cena. Obiekt Four Seasons woli mieć 150 pokoi przy 400 USD niż 200 pokoi przy 300 USD, mimo że druga opcja ma wyższe obłożenie.

Budżetowe hotele postępują odwrotnie; priorytetem jest obłożenie, ponieważ koszty zmienne są wysokie w stosunku do ceny, a koszty stałe są niższe (mniejsze zatrudnienie, mniej usług). Budget Inn, osiągając 90% obłożenia przy 70 USD, jest bardziej dochodowy niż przy 70% obłożenia przy 90 USD, ponieważ zapełnienie pustego pokoju za 70 USD wnosi 70 - 35 = 35 USD do kosztów stałych, poprawiając ogólną równowagę finansową.

Segmentacja i ograniczenia cenowe

Hotele stosują ograniczenia cenowe, aby naliczać różne ceny różnym segmentom klientów. Podróżujący służbowo rezerwują na ostatnią chwilę i są niewrażliwi na cenę; płacą 180 USD w piątek. Podróżujący rekreacyjnie rezerwują z wyprzedzeniem 2 tygodni i są wrażliwi na cenę; płacą 90 USD. Bez ograniczeń hotele musiałyby ustalić średnią cenę 135 USD, tracąc marżę od podróżującego służbowego o 45 USD i od podróżującego rekreacyjnego, który nie może sobie pozwolić na 135 USD.

Ograniczenia cenowe wykorzystują mechanizmy niewiążące cenowo do wymuszenia rozdziału segmentów. Ceny bezzwrotne są tańsze, ale nie można ich zwrócić; podróżujący służbowo ich unikają, ponieważ potrzebują elastyczności. Ceny z wcześniejszą rezerwacją są tańsze, ale wymagają rezerwacji co najmniej 14 dni wcześniej; podróżujący rekreacyjni korzystają z nich, podróżujący służbowo nie. Ograniczenia długości pobytu wymuszają rezerwacje na 3 noce w pakietowych taryfach, co zmusza podróżujących służbowo na 1 noc do wyższych kategorii cenowych.

Idealna dyskryminacja cenowa polegałaby na naliczaniu każdemu klientowi maksymalnej gotowości do zapłaty. Ograniczenia cenowe w przybliżeniu to odzwierciedlają. Klient gotowy zapłacić 180 USD zapłaci 180 USD. Klient gotowy zapłacić 90 USD zapłaci 90 USD. Bez ograniczeń hotele musiałyby wybrać jedną cenę i zaakceptować, że niektórzy klienci przepłacają, a inni nie rezerwują.

Zarządzanie kanałami

Hotele dystrybuują pokoje przez wiele kanałów: własną stronę internetową, strony rezerwacyjne firm trzecich, systemy zarządzania podróżami służbowymi i touroperatorów. Każdy kanał pobiera prowizję (10-25%) i obsługuje różne segmenty klientów.

Hotel musi ostrożnie zarządzać cenami w różnych kanałach. Jeśli hotel oferuje 89 USD bezpośrednio, a Expedia 79 USD (hotel płaci 20% prowizji), dochód netto jest taki sam. Jednak klienci wolą Expedia, ponieważ wyświetlana cena jest niższa. Aby zachęcić do rezerwacji bezpośrednich, hotele często oferują bonusy (np. darmowe śniadanie, późne wymeldowanie) zamiast obniżania cen.

Zarządzanie kanałami obejmuje także alokację zapasów. Jeśli hotel ma 200 pokoi i prognozowane obłożenie wynosi 75% (150 pokoi zajętych), może przydzielić np. 100 pokoi do kanałów OTA (z prowizją 20%) i zarezerwować 50 na sprzedaż bezpośrednią (z pełnym przychodem). To zapewnia priorytet sprzedaży bezpośredniej, jednocześnie wypełniając pozostałe zapasy przez płatne kanały.

Klucz do Programu Lojalnościowego

Programy lojalnościowe hoteli działają identycznie jak programy lojalnościowe linii lotniczych. Członkowie zdobywają punkty, wymieniają je na darmowe noclegi i otrzymują ulepszenia. Członek Marriott Platinum z 100 000 punktów na koncie jest lojalny; przejście do konkurencyjnego hotelu oznacza utratę tych punktów. Hotele wykorzystują to, aby wymusić wyższe ceny na najbardziej wartościowych klientach.

Klient niebędący członkiem, płacący 120 USD, jest wrażliwy na cenę. Członek Platinum płacący 140 USD jest mniej wrażliwy, ponieważ zdobywa punkty i kredyty za noclegi, które przyczyniają się do odnowienia statusu. Program lojalnościowy pozwala hotelowi naliczać wyższe ceny najbardziej wartościowym klientom.

Kontekst konkurencyjny

Hotele muszą wyważyć optymalizację przychodów z konkurencyjnymi cenami. Jeśli każdy hotel na rynku stosuje agresywne dynamiczne ustalanie cen, klienci postrzegają ceny jako zmienne i nieprzewidywalne, co może ograniczać popyt. Jeśli jeden hotel optymalizuje ceny, a konkurenci utrzymują stałe ceny, hotel optymalizujący osiąga nadmierne przychody.

To tworzy zachętę do śledzenia strategii cenowych konkurentów. Jeśli Hyatt podnosi ceny, pobliski Marriott odczuwa presję, aby dopasować się. Jeśli ceny konkurentów spadają, rezerwacje przenoszą się gdzie indziej, zmuszając do obniżek cen. Wojny cenowe mogą zniszczyć rentowność na konkurencyjnych rynkach, chyba że wszystkie obiekty zachowają dyscyplinę i zobowiążą się do utrzymania stałych cen.

Czego Uczy Nas To o Ekonomii Biznesu

Hotele pokazują, że zarządzanie przychodami jest uniwersalne dla firm o stałej pojemności. Linie lotnicze, hotele, wypożyczalnie samochodów, linie rejsowe i restauracje korzystają z dynamicznego ustalania cen, aby optymalizować przychody. Zrozumienie zarządzania przychodami w hotelach daje intuicję dotyczącą strategii cenowych stosowanych w różnych branżach.

Kluczową wskazówką jest to, że siła cenowa pochodzi z rzadkości. Hotel w weekend o dużym obłożeniu i z 10 konkurentami ma niską siłę cenową; klienci mogą łatwo się przemieszczać. Hotel z ograniczoną dostępnością w wysokim popycie ma ogromną siłę cenową. Rzadkość pozwala na podnoszenie cen; nadmiar wymusza obniżki cen.

W swojej strategii podróży lotniczej myśl jak menedżer hotelu. Gdy popyt jest wysoki i dostępność samolotów ograniczona, agresywnie podnoś ceny. Gdy masz nadmiar miejsc i słaby popyt, mocno obniżaj ceny. Równoważ to na trasach i w różnych okresach, aby zmaksymalizować łączne przychody. Doświadcz zarządzania przychodami w hotelach i liniach lotniczych razem w Gra Planszowa o Hotelach.

Branża hotelarska pokazuje, że ten schemat działa również w różnych modelach biznesowych.